做项目，不得不这么干读后感

做项目，不得不这么干读后感

更新时间：2023-01-21 15:19:55

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做项目，不得不这么干读后感

　　当看完一本著作后，你有什么总结呢？让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。到底应如何写读后感呢？以下是小编整理的做项目，不得不这么干读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

做项目，不得不这么干读后感1

　　用了挺长的时间，把《做项目就得这么干》这本书读了一遍。说实话这是一本关于项目管理的书，对于参加了信息系统项目管理师考试、PMP考试的人来说，此书的实际意义并不是很大。但也不能说本书无用，本书最大的特点是参照项目管理课程体系，结合作者多年的管理经验和咨询经验形成的案例比较详细、对知识解读比较细致、贴近国内项目管理实际情况、融入部分作者观点的关于项目管理的书籍，同时也补充了一些其他书籍、考试中不存在的内容。

　　纵观本书，有几个大的方面是我们日常项目管理工作没有给予充分重视，或者理解有误的观点，非常值得我们学习和借鉴。

　　首先是关于项目的定义与认识，以及判断项目的成功与失败。项目管理是“用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确”，作者用四个正确对项目管理进行了概要的解剖，但每一个正确其实背后又分别对应很多的方法，作为一个管理者，唯一能够可以长久依赖的，也是可以学到的，那就是“正确的方法”。而“正确的人”的选拔、“正确的事情”的判断、“事情做正确”项目管理者是无法管理的。这几个字很简单，可是又很复杂。把事情做正确可以看作是技术的范畴，这个付出精力、时间、成本完全可以做到，但是最难的事情是“正确的人”的挑选和“正确的事情”的判断，可以说一个项目的成功还是失败，在选择人和确定要做的事情的时候就已经决定了成败。不同的人适应不同的项目，做相同的事情在不同的项目中可能会获得完全相反的结果。

　　现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、质量和干系人的满意度，也就是说只有满足了时间、费用、质量要求并获得干系人满意，项目才算是成功的。可以简单的认为：项目成功就是让项目的干系人满意。这个理论的提出应该说特别贴合中国国内的'实际环境。只要干系人满意了，时间、费用、质量都不是问题，当然这与“唯领导论”也不完全一致，毕竟干系人范围太广，要想获得所有干系人满意，那难度就太大了。所以，我们只能做到让项目的主要干系人（话语权最重的那些人）满意。这个时候识别主要干系人的痛点、着重提升干系人的关注项就是最重要的事情，也就是前面所说的“做正确的事情”。

　　管理面对“事”是”科学”，管理面对“人”是“艺术”。上面说了“做正确的事情”，那么为那些人做事？这就涉及“干系人”的认识。简单的说项目中出现过的人都是干系人，领导（主管、部门经理、公司高层等）、下属（开发、测试、设计、实施、运维等）、客户（领导、对接人、使用者等）、用户（需要或可能需要通过这个项目获取东西的人）。项目成功取决于干系人的感知，只有当每个干系人通过项目都有了收获，都比较满意的情况下，项目才算成功，当然这样的项目几乎没有，还没有听说哪个项目领导满意（绩效良好）、下属满意（能力提升、工作愉快）、客户满意（功能齐全、性能优秀、界面交互简练）、用户满意（平滑过渡、享受更好的服务），但最起码我们知道了我们要达到的目标，成功的项目是让每个干系人满意。

　　项目的收尾管理是本书的一个亮点，我们学项目管理时一直在强调“收尾管理”，但好像从来没有进行实践，对项目的总结也几乎没有，这导致我们从来没有形成自己的管理体系。比如我们缺少《海颐软件项目管理体系》明确每个阶段应该做什么？如何做？需要避免什么？为什么要这样做？失败是成功之母，但我们做项目管理的人，都把“妈”给丢了。这不能说不是一种悲哀，需要我们在后续的工作中充分重视项目的“后管理”，把成功的经验、惨痛的教训分析、总结并记录下来，哪怕只是供参考。

　　打造面向业务的系统化思维是一个比较新颖的对项目经理的要求。项目管理是一套系统的管理方法和思维方式。良好的项目管理不仅需要开阔的思路和视野，更需要系统化的思维方式。这里要讲的主要是区别于机械思维。机械思维将整体分成若干元素；对这些元素进行研究并理解他们的属性或行为；将对这些元素的理解进行组合从而达到理解整体的目的。项目是个复杂的系统工程，系统的关键在于相互作用，系统是由若干元素组成；系统有一定的结构；系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性；系统优势在于系统总体可以完成单个组成部分无法实现的功能；总之，系统的关键在于“相互作用”。系统思维把认识世界分成四个层次：

　　第一层：反映层处于这一层的人主要关注每天发生的事情；

　　第二层：模式层处于这一层的人主要关注事件的模式、寻找事件发生的规律；

　　第三层：系统结构层处于这一层的人主要关注导致事件模式发生的根源；

　　第四层：共同愿景层，处于这一层的人主要关注创建一种新的模式以替代低效的旧模式，建立新的系统代替旧系统，真正的面向未来。生活中，我们往往只能做到头痛医头、脚痛医脚，也许短期内遮掩了问题，但迟早会积累更多的问题。系统性问题得不到解决，真正高效亦无法实现。人们多数时候在短期效果与体系效率方面拎不清，选择短期效果者往往还自鸣得意，实质上只解决了表面问题或者是只解决了一个问题，导致问题永远也解决不完。所以我们需要学会用系统化的思维考虑问题并解决问题，一切不能浮与表面。

　　“当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”给出了项目的普遍性，也体现了项目管理的重要性。而人人都是项目经理，每天每时我们都在开始项目、从事项目、结束项目。学会管理好自己个人的项目也是提升项目管理水平的好的手段。项目经理只是头衔，做好该做的事，其他都是浮云。

做项目，不得不这么干读后感2

　　按照事业部的要求，抽时间阅读了郭致星的《做项目，不得不这么干》一书。虽然大道理都是CMMI、项目管理所必须的，但书中有很多活生生的案例，能给我们更多的启发。本书从实用出发，系统介绍了项目管理中的难题和建议的处理方法，根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出现不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧，是一本实践性和指导性都很强的项目管理工具书。我们的项目管理者真应该静下新来仔细体会，并选择合适的内容在项目管理中进行实践，逐步提高项目管控能力。

　　"在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话——彼得德鲁克"；

　　"分析痛点，也就是表现出来的最担心的方面，重复的就是痛点"；

　　这些都是项目管理的重要过程—需求获取时的真知灼见。我们都提到要打开客户的需求，但要真正做到谈何容易。需求获取准确性的问题，需要理解客户的需求，弄清需求背后的真实业务，重视干系人潜在或者隐含的需求，是项目最终成功的关键因素之一。书中提到的一个观点："避免出现选择性知觉，获取真实需求，挖掘痛点"感觉在需求过程中尤其重要。可能我们是某个领域的专家，但客户的真实意图并一定跟我们潜意识理解的一致，因此"需求调研的核心是澄清而不是说服"就显得尤其重要了。

　　书中提到：研发包括研究和开发两种不同的活动：前者指对新技术、新工艺、新方法的研究，后者是对新产品、新服务等的开发；前者主要是创造性活动；后者是研究成果的'集成性、应用性活动。没有研究，企业就没有未来的竞争力，没有开发，企业就难以生存。研发项目的根本是"开发"，没有开发出产品的研发项目就是失败的项目，因此研发的项目要以市场为导向，能尽快地应用到实际开发项目中，为企业创造价值。仔细回想一下我们的平台研发项目，贴近需求并保证适当的前瞻性才是重要的，我们推出的产品与技术是为兄弟部门服务的，也就是要切实解决他们的"痛点"问题，只有这样的开发技术和工具才能够得到迅速的推广并在使用过程中不断完善。前瞻性是我们技术研发人员必须具备的技能，并不是推动平台研发的必要条件，因此平台项目在进行研发时，需要贴近开发需求，瞄准项目开发过程中的痛点，在开发效率与可测试性等方面持续提升。

　　"高素质复合型人才"是难以自拔的陷阱，当项目的执行效率不那么令人满意时。"员工素质不高"是管理者常挂在口头的词汇，实际上，过渡依赖高素质复合型人才会是组织忽视积累属于组织的知识和技能，反过来又会使企业更加依赖这些高素质的复合型人员。当企业没有属于自己的核心知识和技能时，"缺乏高素质人才"是我们最好也是最没用的借口。

　　尽管大量的统计结果表明，项目失败的原因大多来自组织、管理方面，单纯由于技术原因造成的项目失败的比例很低，但是在大量的项目实施过程中，技术问题却是大家最常用以说明问题的理由，因此"技术问题"成为了档箭神器，当然参与的技术人员也自然地背起了黑锅。书中提到的这些真是说出了开发人员的心声，於我心有戚戚焉。

　　读完这本书，心中不禁产生一个疑问：书中讲的内容我们在CMMI规程规范中都能找到相关的影子，为什么实际项目在执行中总有这样那样的问题呢？回顾一下我们公司的CMMI研发管理的过程文件，从最初的生命周期模型选择、项目立项过程中的过程裁剪、项目计划、需求获取与需求开发、设计有敏捷开发、测试与发布、直到项目实施过程，都有比较详细的指导方法，是这些内容和措施水土不服？估计有这方面的原因，更多的原因则是意识形态上的问题，认为过程管理是一个付出远大于收益的过程，除了一些大项目，在项目过程中发挥不了多大的作用。另外缺少必要的项目总结和经验积累、并根据经验教训不断完善过程文件，使之运行更加高效。

　　再分析一下部门的研发项目，项目经理更多是技术层面的领导者，在项目立项目标确立、项目评审和计划实施中并不尽科学和严格，另外开发内容也没有贴近公司或者事业部的痛点，开发人员费大力气做出的产品在技术上虽然有竞争力，但由于很难在公司内推广，造成一定的技术浪费，同时开发人员也没有获得应有的成就感，必然会产生一定程度的挫败感。我们的研发经理需要多掌握项目管理知识，理论联系实际，分析自己的短板，明确团队和项目的目标，认真审视和对待项目计划，使得研发工作更加科学和高效。

做项目，不得不这么干读后感3

　　如何做好咨询，是一个一直都在摸索与归纳中的课题，从事业部咨询工作定位来看，做好咨询与做好项目管理有关联但又明显不同。做好咨询主要从售前、创新、心态、技能、办事方法等方面考虑。

　　1、如何看待咨询

　　咨询在与客户交互过程中，是心态、知识积累、技能的集中爆发时刻，可能前期更长时间的积累只是为了在1h内释放出来，在于客户交互的过程中会出现紧张感，其可能由于对陌生客户不了解怕不知对方是否会刁难、自己对介绍的方案或者产品没有信息或者没有摸透，最终导致交流的过程中因紧张而逻辑混乱。

　　做一个好的咨询具体过程没有切实的感受，但是目标应该有所感觉，一个好的咨询会给客户带来依赖感、信任感，能够把控与客户的现场交流氛围，若客户本身特别强势或专业丰富，至少在讲解领域赢得对方的尊重。

　　最好的咨询不是做方案的交流推荐，而是要具备发现潜在事务和规律的能力，形成一种思考事物运转的规律，但一般人的精力是有限的，所以在思考深度方面要有自己的良好把握，咨询最终的目的不是跟辩手一样去说服别人，而是能够发现价值洼地，并能付诸实现。

　　2、如何成为咨询顾问

　　如果说成为咨询是一个个人发展的方向及目标，那售前就是一切的基石。售前人员不仅需具备的基本的行业知识、业务知识、技术知识、项目管理知识等，还需具备一定的结构化思维能力、沟通能力、讲解能力、文案编写能力以及与销售配合的能力等，在客户面前需要以专家的姿态与专家的语言去回答解决客户诉求。

　　在明确知识储备范围及能力范围后，就要求我们在日常工作生活中培养一定的知识积累及能力获取的习惯及方法。工作中，多参与，多总结，多沉淀，多固化，明确个人发展目标，将项目及沟通经历提取总结出方法，将其吸收并融会贯通，运用到今后的咨询工作中;生活中，多看，多听，多问，多思考，丰富自身阅历，使自身价值得到升华。

　　待自身强大之后，如何应用，如果创新，则是实现个人价值的最终表现。想成为一个出色的咨询，需不断推陈出新，永远跟随乃至引领行业的进步与发展脚步。

　　3、咨询顾问应该怎样做

　　(1)如何进行售前支持

　　要有清晰的规划，明确咨询的方向，要有自身的价值;

　　界定自己的工作范围，接了工作以后要能够提出问题，能够把控工作;

　　对于销售、工程、研发保持良好的'联动，加强彼此之间的合作意识，群策群力才能较好的完成工作;

　　加强沟通技巧的掌握以及业务知识的积累，提高咨询工作能力;

　　邮件制度，咨询对预先方案了解背景、对接人(谁做的?)等，邮件制度、确保工作状况抄送领导;

　　方案制作：销售对接咨询，销售邮件直接抄送工程、研发，工作严格按照工作划分执行。

　　(2)如何创新

　　创新与客户需求要紧密相关，在沟通的过程中寻找项目创新方向，针对客户需求进行内容的创新以及项目的包装。

　　仔细研读客户企业具有纲领性的文件，密切关注客户企业未来的发展动向，紧跟客户市场;